Case study: Caterpillar

Naše okruženje. Smatramo ga (s potpunim pravom) nama najvažnijim. Puno vidimo a na malo toga možemo utjecati. Primjetno je urušavanje ekonomskih pokazatelja. Već viđeno? Naravno, čak i u zemljama tzv. razvijene tržišne ekonomije. Kako su se te zemlje, suočene upravo s onim što nam trenutno „život znači“ opametile...pomoću poduzetnika. Upravo onih koji na svojim leđima NOSE SVE PROMJENE.

Realni pokazatelji kriza u građevinarstvu

Jedan od pokazatelja gospodarskog rasta je porast građevinskih aktivnosti. Građevinari ostvaruju različite projekte od izgradnje stanova i dječjih vrtića do gradnje industrijskih pogona i hotelskih kapaciteta. Građevinska operativa ima značajnu ulogu u razvoju kako društva tako i gospodarskog sustava.

Već dvadesetak godina potražnja za teškim građevinskim strojevima u svijetu raste po stopi od 4,5 posto. U tom pogledu prednjače zemlje u razvoju . Ilustrativan je primjer Kine, Indije pa i Rusije koje se ubrzano industrijaliziraju i moderniziraju. Tako je na primjer godišnja stopa bruto domaćeg proizvoda u Kini već godinama oko 10 posto što je iznimno visoki postotak.

U pravilu zemlje u razvoju potiču rast industrijske proizvodnje. Strani investitori su zainteresirani ulagati i u industriju zemalja u razvoju zbog jeftine i obrazovane radne snage. Tako su na primjer indijski informatičari jeftini a ponajbolji u svjetskim razmjerima. Rusija oblikuje kvalitetnim matematičarima, fizičarima i kemičarima.

Potražnja za teškim i lakim građevinskim strojevima u svijetu iznosila je 1985. godine 38 milijardi USD a udio zemalja u razvoju stalno raste. Danas ta svota premašuje 100 milijardi USD a s tržištima Trećeg svijeta valja ozbiljno računati.

Teški građevinski strojevi obavljaju i iznimno zahtjevne i teške radne zadaće. Prosječni vijek teških građevinskih strojeva u razvijenim zemljama je 10 do 12 godina ali u mnogim zemljama u razvoju zbog financijskih razloga taj se vijek proteže od 20 do 30 godina. Teški građevinski strojevi zbog "težine" radnih operacija moraju biti iznimno kvalitetni. Međutim, bez obzira na kvalitetu teški građevinski strojevi ali ne samo oni moraju se učestalo servisirati.

Razvijena i kompetentna servisna mreža jedna je od konkurentskih prednosti u toj industrijskoj grani. Značaj servisa dobio je na značaju u industrijskom sektoru najprije u segmentu teških građevinskih strojeva. Mirovanje teških i skupocjenih građevinskih strojeva u jeku građevinske sezone od višestruke je štete. Zbog toga kvarove treba ukloniti maksimalno brzo i djelotvorno.

Druga karakteristika industrije građevinskih strojeva je ekonomija obujma. Analitičari su izračunali da se isplativost proizvodnje kreće oko minimalno 30.000 proizvedenih jedinica godišnje. Drugačije govoreći tu industrijsku granu karakteriziraju velike serije koja omogućava smanjivanje troškova te povećanje prihoda. Slična situacija je u na primjer automobilskoj i zrakoplovnoj industriji.

A Catepillar? Kako su oni...

Caterpillar je svoju tržišnu afirmaciju i svojevremeno stjecanje liderskog tržišnog položaja stekao prvenstveno iznimnom kvalitetom, razgranatom servisnom mrežom i marketinškim aktivnostima. U svim poslovnim procesima menadžeri Caterpillara nastoje ostvariti izvrsnost pri čemu se stimuliraju inovacije i razvoj novih proizvoda. Ipak, i pored toga tvrtka Caterpillar suočavala se s poslovnim poteškoćama jer idealni poslovni model jednostavno ne postoji pogotovo u slučaju kad se ne posvećuje maksimalna pozornost na organizacijsko okruženje.

Počeli su ovako...

Osnutak korporacije Caterpillar vezan je uz inovaciju. Na početku 20. stoljeća američki farmeri u Kaliforniji točnije u dolini San Joaquin bili su suočeni s velikim problemom. Riječ je o riječnoj udolini u kojoj je prevladavalo mekano tlo. Farmeri su zemlju obrađivali velikim i teškim traktorima na parni pogon. Zbog svoje velike težine bili su slabo pokretni i prilično neučinkoviti pri obradi zemlje.

Godine 1904. Benjamin Holt uspijeva proizvesti traktor s benzinskim motorom koji je bio znatno lakši te pokretljiviji u odnosu na svog prethodnika. Naime, traktor na parni pogon bio je težak nevjerojatnih 20 tona. Holtov traktor je dobio nadimak "CATERPILLAR" koji je kasnije prerastao u robnu marku. Već 1915. godine traktori Benjamina Holta prodavali su se u 20 zemalja svijeta.

Traktori su se počeli upotrebljavati i u vojne svrhe pa je Caterpillar dobio još širu reputaciju. Služili su za vuču teške artiljerije te željezničkih vagona koji su opskrbljivali vojsku. To je klasičan primjer inovacije u smislu upotrebe proizvoda na nove različite načine. Inoviranje je bilo prisutno u tadašnjim razvijenim industrijskim zemljama ali nije predstavljalo zasebnu poslovnu funkciju. Tek nekoliko velikih korporacija poput Siemensa i AT&T-a razvija istraživanje i razvoj kao zaseban poslovni proces. Kasnije inoviranje prerasta u važan izvor generiranja nove dodane vrijednosti te značajan alat za ostvarenje konkurentske prednosti.

Godine 1925. Holt Company spojila se s kalifornijskom tvrtkom Best Tractor Company i tako je nastala korporacija Caterpillar (CAT). Ubrzo nakon toga tvrtka premješta sjedište i proizvodne pogone u grad Peoria, Illinois.

Menadžeri Caterpillara uvode 1931. godine dizelski stroj kao pokretačku snagu svojih strojeva. Tijekom Drugog svjetskog rata Caterpillar je glavni snabdjevač američke vojske buldožerima. Njihova prodaja uključujući još neke proizvode poput na primjer električnih generatora utrostručila se u razdoblju od 1941. do 1944. godine.

Potražnja za proizvodima Caterpillara drastično se povećala nakon Drugog svjetskog rata. Strojevi te tvrtke koristili su se za obnovu razrušene Europe te izgradnju mreže auto cesta u Sjedinjenim Američkim Državama. Velika potražnja za njima vladala je i u zemljama tzv. Trećeg svijeta. Potražnja je bila posljedica potrošačkog uvažavanja, što smo već napomenuli, Caterpillarove natprosječne kvalitete koja se očitovala u izuzetnoj izdržljivosti strojeve te iznimno brzoj usluzi servisne mreže. To su najvažnije sastavnice neupitnog liderstva Caterpillara na svjetskom tržištu teških građevinskih strojeva. Do 1965. godine tvrtka Caterpillar utemeljila je proizvodne pogone u Velikoj Britaniji, Kanadi, Australiji, Brazilu, Francuskoj, Meksiku, Belgiji, Indiji i Japanu.

Distribucijska odnosno prodajna mreža također je doprinijela uspjehu odnosno razvoju Caterpillara. Riječ je o mreži neovisnih dilera koji su izuzetno djelotvorno procjenjivali tržišnu situaciju i buduće potrebe postojećih i potencijalnih kupaca. Pored toga neovisni dileri su ulagali vlastiti kapital u izgradnju prodajnih prostora i skladišta. Oni su se ponašali poduzetnički te su stalno poboljšavali poslovanje. Dileri su izgradili kompleksne odnose s kupcima te se u pravilu nisu bavili drugim poslovima. Na taj način su svu energiju i znanje usmjerili na prodaju Caterpillarovih proizvoda.

Nagli razvoj korporacije jednim dijelom je rezultat izostanka konkurencije na domaćem ali i međunarodnom tržištu. Nepostojanje dostojne konkurencije te visoka konkurentnost Caterpillara omogućili su formiranje tako reći ekskluzivnih cijena. Te su cijene omogućavale visoke radničke plaće, velike zarade dioničarima odnosno visoke profitne stope. Međutim, 1982. godine iznenada se pojavio gubitak od skoro jedne milijarde USD.

Financijski gubitak imao je tri glavna uzroka. Riječ je o globalnoj recesiji, štrajkovima i nepovoljnom deviznom tečaju. Snažna potražnja za građevinskih strojevima prisutna nakon Drugog svjetskog rata postupno je slabila. Smanjivanje potražnje pratio je porast cijena nafte. Zamrzavanje radničkih plaća na početku 80-ih godina 20. stoljeća izazvalo je val radničkih štrajkova što je nepovoljno utjecalo na poslovanje. Nadalje snažan američki dolar nije pogodovao izvozu Caterpillarovih proizvoda.

Koristeći snažan američki dolar a slabi jen pojavljuje se japanski proizvođač Komatsu kao prvi ozbiljni konkurent na svjetskom tržištu. U početku Komatsu je proizvodio za japansko i obližnja azijska tržišta. Početkom 80-ih godina koristeći slabosti Caterpillara prodire na tržišta Latinske Amerike i Europe a postaje sve prisutniji i na tržištu Sjedinjenih Američkih Država. Japanski proizvođač koristeći se metodom vitke proizvodnje (lean production) i visokom motiviranošću radnika te inovacijama radikalno povećava produktivnost . Izuzetna produktivnost omogućavala je uz visoku kvalitetu 30 posto jeftinije proizvode od Caterpillarovih. U razdoblju od 1979. do 1984. godine tvrtka Komatsu je udvostručila udjel na globalnom tržištu i on je dosegao 25 posto. Istodobno je Caterpillarov udjel pao za četvrtinu te je iznosio 1984. godine 43 posto.

Takav nagli tržišni pad iskusili su brojni tržišni lideri u svjetskim razmjerima. Naime, jedna od velikih opasnosti za lidere je uhodano dobro poslovanje. U takvim slučajevima često se zbog vlastitog osjećaja sigurnosti odnosno superiornosti prestaje komunicirati s tržištem to je organizacijskim okruženjem. Pierre Guerindon, izvršni potpredsjednik Caterpillara izjavio je kako su duge godine uspješnog poslovanja učinile menadžere samodopadnim pa čak i arogantnim. U takvim slučajevima često se zanemaruju potrošački interesi a ne uočavaju se ni šanse niti prijetnje na tržištu. Takav način rada u pravilu dovodi do smanjivanja tržišnog udjela te općenito slabijih poslovnih rezultata. Riječ je o svojevrsnoj zatvorenoj organizaciji koja nije fleksibilna već birokratizirana s nedjelotvornim mehanizmima odlučivanja i motiviranja. Navedeni organizacijski odnosi to jest procesi pogubni su u uvjetima globalizacije. Globalizacija nameće potrebu artikulacije otvorenih i fleksibilnih poslovnih organizacija koje su razvile sofisticirane metode motivacije.

Oporavak

Poslovne teškoće bolje reći krizna situacija prisilila je rukovodstvo Caterpillara na redizajniranje poslovnih procesa. Novi poslovni pristup trebao je artikulirati George Schaefer koji je na funkciju glavnog direktora imenovan 1985. godine. Njegov prvi potez bio je otkrivanje učinjenih pogrešaka u prethodnom razdoblju. George Schaefer je izjavio da nisu imali drugog izbora nego odgovoriti na izazove novog svijeta u kojem se korporacija našla. Navedena orijentacija iziskivala je analizu prošle poslovne prakse ali i poslovanja konkurencije te uvođenje novih metoda rada primjerenih tadašnjoj tržišnoj situaciji.

Tradicionalno je Caterpillar bio vertikalno integrirana korporacija. To, pored ostalog, podrazumijeva vlastitu proizvodnju svih potrebnih dijelova. Novi poslovni pristup uključuje globalni outsourcing. Po cijelom svijetu se traže dobavljači koji mogu po konkurentnim cijenama isporučiti visoko kvalitetne dijelove. Cilj je bio da se 80 posto potrebnih dijelova kupuje od vanjskih dobavljača.

Dugi niz godina glavni proizvod Caterpillara koji je praktično postao njegov zaštitni znak bio je buldožer DC10. Riječ je o respektabilnom proizvodu koji teži 73 tone a košta više od 500.000 USD. Taj proizvod nije imao konkurenciju i praktično je bio monopolan. Međutim, potražnja za takvim teškim građevinskim strojevima s vremenom je opadala. Zbog toga George Schaefer udvostručava proizvodni portfelj koji uključuje i produkciju malih građevinskih strojeva. Do 1985. godine Caterpillar bio je fokusiran isključivo na velike kupce kao što je, na primjer, građevinska korporacija Bechetel. Ta se poslovna praksa mijenja pa menadžeri Caterpillara sve veću pozornost posvećuju manjim kupcima sa specifičnim potrebama.

Novi menadžerski stil

Do dolaska Georga Schaefera na čelnu poziciju menadžeri u Caterpillaru prakticirali su autokratski stil rukovođenja. Takav menadžerski pristup bio je moguć u stabilnim uvjetima poslovanja bez jake izravne konkurencije. Praksa je pokazala da se prve znatnije poteškoće vezane uz povećanje tržišne dinamičnosti i sve jače konkurencije ne mogu rješavati autokratskim rukovođenjem. Autokracija pogoduje birokratizaciji koja blokira inovacijske procese odnosno stvaranje poduzetničke kulture unutar tvrtke.

George Schaefer zagovarao je slobodnu cirkulaciju ideja unutar tvrtke. Uspostavio je otvorene komunikacijske kanale između menadžera bez obzira na statusnu poziciju i radnika. Na taj način se ubrzalo odlučivanje te izgradila fleksibilnost što je u konačnici rezultiralo ubrzanim plasiranjem novih proizvoda . Ujedno je izrađen program akcija kojima su se poboljšavali radni odnosi ali i radni uvjeti nazvan Employee Satisfaction Proces – ESP (proces zaposleničkog zadovoljstva).

Pored toga, bilo je nužno modernizirati tehnologiju. Naime, japanski konkurent Komatsu prvi je u segmentu proizvodnje građevinskih strojeva u svjetskim razmjerima uveo upravovremenu proizvodnju (just in time production) i fleksibilni proizvodni sustavi koji omogućavaju učinkovitu produkciju brojnih inačica jednog proizvoda.

Menadžeri Caterpillara nisu željeli kopirati japanska rješenja već su transformaciji poslovanja pristupili kreativno. Korjenito su redizajnirali proizvodne odnosno poslovne procese. Koristili su se tehnikama poslovnog reinženjeringa među prvima u svijetu. Stvorili su proizvodne stanice (cells) koje su obuhvaćale nekoliko proizvodnih faza te su iziskivala stvaranje multifunkcionalnih timova. Nakon što su komponente bile kompletno obrađene dostavljane su na montažnu liniju koja je funkcionirala na principu upravovremene proizvodnje dakle bez skladišta dijelova i gotovih proizvoda.

Nova tehnologija i drugačija artikulacija proizvodnih procesa iziskivala je novu organizacijsku strukturu. Napušta se klasična funkcionalna struktura i uvode autonomne divizije odnosno profitni centri. Nova struktura izazvala je otpuštanje 7.500 zaposlenika i ukidanje 10.000 poslova što je rezultiralo naglim porastom produktivnosti i vrijednosti prodaje.

Spomenute procese pratila je intenzivna informatizacija posla te sveobuhvatno umrežavanje svih dionika u sustavu Caterpillara od dobavljača, dilera odnosno distributera do potrošača.

Spomenuti poslovni potezi rezultirali su snažnim razvojem tvrtke. Međutim, 1999. godine ponovo se javlja pad prihoda. Glen Barton generalni direktor Caterpillara koji je na toj poziciji naslijedio Schaefera uočava da je glavna slabost poslovne politike nedovoljna prisutnost tvrtke na tržištima zemalja u razvoju kao što su Azija, Latinska Amerika i istočna Europa odnose zemlje bivšeg Sovjetskog Saveza. To je odmah dovelo do snažnije nazočnosti na tim tržištima što je odmah rezultiralo pozitivnim financijskim pomacima.

Ukratko govoreći liderska pozicija na svjetskom tržištu podrazumijeva stalno kritičko propitivanje poslovne strategije na hiperdinamičnom globalnom tržištu. A tako propitana strategiju ODMAH operacionalizirati. Nego, poštovani čitatelji i čitateljice, ona rečenica o uljuljanosti dobrim rezultatima, ne daj Bože reći aroganciji ne samo menadžera, već i uposlenih...podsjeća li Vas na nešto, negdje?.

Mr. sc. Marinko Kovačić

www.croma-biznet.hr